We screenden tachtig potentiële acquisitietargets in achttien maanden. Twee gingen door naar volledige due diligence. Eén bereikte eindonderhandelingen.
Die ratio, tachtig-op-één, is het deel van het verhaal dat de meeste mensen overslaan als ze de uitkomst horen. Die ratio is niet het moment waarop het proces fout ging. Die ratio is het hele punt.
Waarom funnels in India anders gevormd zijn
In een volwassen Europese M&A-markt geeft een target-longlist van tachtig u ongeveer twaalf serieuze gesprekken, zes LOIs, twee à drie DD-engagements, en één of twee closes. De funnel loopt gelijkmatig toe.
In India loopt de funnel scherp en vroeg toe — en hij versmalt op criteria waar een Europees proces zelden op is gekalibreerd.
Aan de bovenkant zagen de 80 er prima uit. Omzetprofielen aannemelijk, sectorfit goed, financials op zijn minst presentabel. Een screening met conventionele filters — omvang, segment, geografie, gerapporteerde marges — had in elke markt een longlist van deze vorm opgeleverd.
Tussen 80 en 15 kwam het grootste deel van de uitval voort uit één filter: governance legibility. Kunnen we lezen hoe dit bedrijf werkelijk wordt gerund? Wie neemt er echt beslissingen? Zijn de vermelde cijfers de cijfers die de accountant ziet, die de belastingdienst ziet, die de bank ziet? Is de oprichter extraheerbaar, of is hij het bedrijf? In ruwweg 80% van de 80 was het antwoord op één van deze vragen: nee, we kunnen het nog niet vertellen, of nee, ze zijn niet wat het deck zegt.
Dit is geen kritiek op Indiase bedrijven. Het is een beschrijving van een M&A-markt die is geëvolueerd in een specifieke regelgevende-, familie-eigendoms- en groeifase-mix. Europese kopers die het Europese governance-filter als eerste stap toepassen, filteren de verkeerde dingen eruit.
Tussen 15 en 2 was het filter intentie. Wil de eigenaar werkelijk verkopen, en zo ja, aan wie, tegen welke prijs, en op welke timeline? Indiase oprichters verkennen vaak een gesprek dat transactioneel oogt maar eigenlijk een prijsontdekking, een nalatenschaps-gesprek of een strategische hedge is. Leren om deze drie van elkaar te scheiden was de hoogste-ROI vaardigheid van het proces.
Tussen 2 en 1 was het filter executeerbaarheid. Eén bedrijf had uitstekende fundamentals en een bereidwillige eigenaar, maar een groepsstructuur die negen maanden juridische chirurgie zou hebben gekost voordat we een schone SPA konden tekenen. Dat is geen nee — het is een niet-nu, wat in M&A-timelines een nee is. De andere target, hoewel op sommige punten minder pristine, was sluitbaar in een gedefinieerd venster met gedefinieerde counterparties. Dat is wat doorging.
Drie dingen die ik een Europese koper zou vertellen
Begroot voor de funnelvorm. Als uw plan uitgaat van tien gesprekken voor één close, verdubbel uw target-lijst en verleng uw timeline. Een dertig-weken proces in Europa wordt een vijftig-tot-zeventig-weken proces in India, en de bovenkant van de funnel is waar het verschil zich concentreert. De bovenkant onderbezetten is hoe kopers eindigen met een shortlist van één — wat geen shortlist is, maar een geforceerde keuze.
Ga leidend met legibility, niet met financials. Voordat u uitgeeft aan financiële DD, geef uit aan het begrijpen van hoe het bedrijf wordt gerund. Wie tekent cheques. Wie beslist over hiring. Wie behandelt de belastingdienst. Wie is de familie en wat willen ze. Deze vragen bepalen of de financials die u later gaat verifiëren de echte financials zijn, en bepalen de kans op een schone post-close integratie. Financiële DD op een onleesbaar bedrijf is een zeer dure manier om die informatie te leren.
Ontwikkel een onafhankelijke lezing op intentie. De oprichter zegt dat hij wil verkopen. De adviseur zegt dat de oprichter gecommitteerd is. De tussen-keten in Indiase M&A is lang en gelaagd, en elke laag heeft redenen om deals warm te houden. Besteed vroege tijd direct met de eigenaar, op de grond, buiten het deck. Twee bijeenkomsten van negentig minuten elk, in het kantoor van de eigenaar, vertellen u meer dan zes maanden gemedieerde correspondentie.
So what
De 80-op-1 ratio betekende niet dat tachtig-minus-één mislukkingen waren. Het betekende dat het proces gekalibreerd was om de ene te vinden die werkelijk paste. Dat is de hele taak van een Indiase M&A- screen — een funnel vormen die breed genoeg is aan de top dat een smal resultaat aan de bodem nog steeds een match is, en gedisciplineerd genoeg onderweg dat u stopt met uitgeven aan targets die geen deals kunnen worden.
Als u nu een India M&A-plan aan het samenstellen bent, is de vraag om deze week te stellen niet hoeveel targets moeten we screenen. Het is waarop test ons top-of-funnel filter werkelijk, en test het op de juiste dingen voor deze markt.
Als dit herkenbaar is, laten we praten.
