Tachtig procent van de energie gaat erin voordat er één rupee is geboekt. Het meeste van die energie gaat naar de verkeerde dingen.
Ik heb bijna twintig jaar Europese bedrijven India zien betreden. De strategieën zijn zelden het probleem. De decks zijn scherp, de modellen doorrekenen redelijke scenario’s, het bestuur is aligned. En toch stokt, krimpt of ontbindt een betrouwbaar deel van die entries stilletjes binnen de eerste zes maanden op de grond.
Vier patronen verklaren het meeste.
1. De partner die te snel ja zegt
De eerste Indiase partner die enthousiast reageert is bijna nooit de juiste partner. Enthousiasme is een lokale beleefdheid en een verkoopsignaal, geen match. Het patroon dat ik steeds zie: een Europees bedrijf ontmoet drie potentiële partners, één zegt “ja, we zijn aligned, laten we gaan”, en dat wordt de partner — vaak omdat het hoofdkantoor een naam nodig had voor de volgende bestuursvergadering.
Zes maanden later blijkt de interpretatie van “aligned” van de partner wezenlijk anders. De uitstap uit die relatie kost dan meer dan de oorspronkelijke partnerselectie gekost zou hebben, als die op het tempo van de relatie was gelopen.
Signaal om op te letten: als uw shortlist in minder dan zes weken van tien naar één is gegaan en u kunt nog geen drie specifieke bezwaren noemen die uw gekozen partner heeft opgebracht tijdens due diligence, dan koos u te snel.
2. De onrealistische planning
Europese besturen zijn gewend aan Europese markten. Goedkeuringen, registraties, aanstelcycli, bankregelingen, kantoorinrichting — dat alles kost in India langer, en de spreiding is groter. Een oprichter die zich vastlegde op “omzet in Q2” op basis van een Europese playbook, besteedt het eerste kwartaal aan het herbouwen van de planning in een taal die het bestuur niet wilde horen.
Dit is geen India-probleem; het is een kalibratie-probleem. India’s timelines zijn kenbaar. Ze zijn zelden gekend door de mensen die het plan schreven.
Signaal om op te letten: als uw entry-plan geen regel bevat voor “de eerste twee Indiase payroll-cycli lopen operationeel rommelig”, dan is het plan geschreven door iemand die er geen heeft gedraaid.
3. Geen operator op de grond
De meest consistente voorspeller van een succesvol eerste jaar is een geloofwaardige, senior, empowered operator die vanaf week één fysiek in India aanwezig is. Geen consultant. Geen gedetacheerde EU-hoofd die maandelijks invliegt. Geen junior country manager die aan drie bazen rapporteert.
Een echte operator. Meestal in de veertig of vijftig. Met een netwerk dat ze zonder toestemming kunnen activeren. Met beslissingsbevoegdheid over hiring, leverancierskeuze en de eerste grote commerciële calls.
Wanneer deze rol laat wordt ingevuld, of goedkoop, wordt de eerste zes maanden een oefening in escalatie. Elke vraag belandt terug in Europa. Elk antwoord wordt vertraagd door een tijdzone en een context-gap. Lokale leveranciers merken het. Kandidaten merken het. De markt merkt het.
Signaal om op te letten: als uw India-orgchart een Country Head toont die rapporteert aan een Regional VP die rapporteert aan de Group COO, heeft u een drie-weg communicatieprobleem in uw eerste kwartaal ingebouwd.
4. Culturele framing is nooit gedaan
De managers die in India succesvol zijn, komen nieuwsgierig aan. De managers die vastlopen, komen zeker aan. Het verschil is zelden technisch — het is of zij Indiase collega’s, regelgevers en klanten benaderen als gelijken met een andere operationele context, of als een probleem dat beheerd moet worden.
Dit is geen zachte kwestie. Het toont zich op concrete manieren: de snelheid waarmee teams problemen escaleren, de nauwkeurigheid van forecasts uit het land, de bereidheid van lokaal talent om aan te haken, de toon van de tweede-tier leveranciersonderhandelingen. Ze ijken allemaal tegen hoe het Europese leiderschap de lokale context leest.
Signaal om op te letten: als uw leiderschaps-pre-mortem voor India geen regel bevat over hoe wij hier ongelijk gaan leren hebben, dan richt u zich in om één keer, luid, ongelijk te hebben.
So what
Deze vier patronen zijn niet de hele lijst. Maar als u in de komende zes maanden India ingaat, loop ze nu door — niet na de eerste verrassing op bestuursniveau.
- Wie is uw echte operator, en is die geloofwaardig en empowered?
- Is uw planning gekalibreerd op Indiase operationele werkelijkheid, of op de ambitie van Excel?
- Is uw partnerkeuze gedoseerd op de complexiteit van de relatie?
- Heeft u in kaart gebracht hoe uw leiderschapsteam op de grond zal leren, niet alleen wat ze van plan zijn te leveren?
Strategie zonder uitvoering is papier. India is niet de uitzondering op die regel. Het is de bevestiging ervan.
Als dit herkenbaar is, laten we praten.
